Той присъства постоянно в социалните мрежи – има милиони последователи, видеата и TED лекциите му са гледани от милиони, интервютата с него и цитатите от книгите му имат стотици хиляди споделяния.
Той е Саймън Синек - cветовноизвестният мотивационен и маркетингов консултант, един от най-популярните TED лектори. TED лекциите му за вдъхновяващото лидерство имат над 40 милиона гледания. Идеите от тях са залегнали в основата на книгата „Лидерите винаги обядват последни“, която от 8 октомври 2018 г. вече е достъпна и за българските читатели.
В нея е включена глава, специално посветена на поколението на милениалите и как бизнесът да работи с тях. Тя е вдъхновена от известното видео на Саймън Синек „Millennials in the workplace“, което общо има повече от 150 млн. гледания.
Кои са най-важните качества на високоефективния лидер?
Добрите лидери дават възможност на другите да опитат, независимо дали ще успеят, или ще се провалят. Много често бъркаме личностните качества с лидерството. Лидерството не се изразява в това да си мил и учтив или пък точно обратното. Някои лидери имат трески за дялане, други са с трудни характери, а трети могат да бъдат приятна компания, но не това ги определя като лидери. Добрите лидери са тези, които искат да видят как постигаме повече; тези, които ни провокират да дадем най-доброто от себе си. И не заради тяхната лична изгода, а защото вярват, че имаме какво да покажем. Лошите лидери са онези, които ни притискат да вършим нещо, за да могат те да спечелят, като се възползват от нашата упорита работа.
Можете ли да споделите пример за компания, с която сте работили и която отговаря на Вашето определение за лидерство?
Имам няколко примера. Морската пехота на САЩ е прекрасен образец. Това са хора, които поверяват живота си един на друг. Изумителното е, че те невинаги се харесват, но имат доверие помежду си. Смятаме, че първо трябва да харесваме човека срещу нас, преди да му се доверим, но всъщност не е непременно така. От морската пехота идва идеята за заглавието на книгата „Лидери винаги обядват последни". Появи се в един разговор с генерал от Военноморските сили, когото попитах какво прави отношенията между тюлените толкова специални, а той ми отвърна, че офицерите винаги се хранят последни. Това, което имаше предвид, беше, че ако отидете в която и да е столова на военноморските сили, ще забележите, че пехотинците са се наредили пред бюфета по ранг. Най-старшият е най-отзад на опашката, а най-младшият е първи. Никой не им е казал, че трябва да го правят именно по този начин, нито е упоменато в някой правилник. Случва се, защото така възприемат идеята за отговорността на лидера. Ние мислим, че лидерството означава ранг и сила, а те гледат на него като поета над другите хора отговорност.
Друга организация, която бих дал за пример е „Barry-Wehmiller”. Това е голямо предприятие в Сейнт Луис, управлявано от Боб Чапман. Боб вярва, че компанията и нейните лидери носят отговорност за живота на всички, работещи там. Той знае, че всеки един човек в организацията е нечий син или дъщеря и че е задача на лидера да се грижи за безопасността му. Ако го попитате „Какво прави вашата компания?", той ще отвърне, че вдъхновява хората да вършат необикновени неща. Това е производствено предприятие със сини работнически униформи и старомодни традиции. Различно го прави начинът, по който Боб Чапман гледа на отговорността си за благосъстоянието на своите работници, и именно поради това “Barry-Wehmiller” е изключително успешна компания. Успели са да устоят на икономическата криза, грижат се един за друг, имат висок морал, лоялни са и иновативни. В продължение на години превъзхождат своите конкуренти и поддържат постоянен ръст от 20% на година за последните две десетилетия.
Ако сте служител, хванат в капана на работа, която не харесвате, и сте сред колеги, с които не се разбирате, какво бихте направили?
Много често, когато не харесваме своята работа, не е заради самата дейност, а заради хората, с които работим, и заради липсата на лидер. Удивително е колко вдъхновени и мотивирани можем да бъдем, когато харесваме колегите си и когато с удоволствие отиваме на работа, защото знаем, че там нашият лидер се грижи за благополучието ни. И затова, когато кажем, че не харесваме работата си, вероятно е, защото там не се чувстваме в безопасност. Тогава се чудим какво да направим и най-бързото решение е просто да напуснем. Но не е задължително изходът от ситуацията да е такъв. Друг вариант за решение би бил да останем и заедно да разрешим проблема, който очевидно ни дърпа назад.
Идеята е съвсем безкористно да подадете ръка. Всички ние сме така обзети от мислите и терзанията за нас самите: как да бъдем щастливи; как да открием работата, която обичаме; как да станем милионери; как да отслабнем. А всъщност истината е, че удовлетворението и успехът идват от нашия опит да помогнем на близките ни да постигнат своите мечти. Как да помогна на някого, за когото ме е грижа, да намери работата, която обича, или да открие щастие в своята работа? И когато се ангажираме със служба в името на другите, съвсем естествено, биологично и антропологично, ще поемем по пътя към нашия собствен успех и нашето собствено щастие.
Какъв е Вашият съвет за компаниите и лидерите, които искат да изградят успешна и устойчива фирмена култура?
Трябва да имате ясно изразени ценности и ясно изразена кауза. Трябва да знаете защо компанията съществува извън рамките на продукта, отвъд печеленето на пари. Печалбата е само резултат. Това е горивото, което поддържа компанията, но не е крайната цел.
Защо мислите, че повечето компании грешат в подхода си?
Това, което много организации не осъзнават, е, че ценностите не са нещо, с което се парадира. „Честност”, „иновативност” и „почтеност” - това не е нещо, което слагаш по средата на конферентната маса или изписваш на бялата дъска.
Толкова много компании говорят за грижата за хората си и за „почтеността”, но в края на годината отново правят масови съкращения. Това не е грижа за хората. Също така те могат да имат служител, който е високоефективен, но с разрушително и токсично поведение спрямо фирмената култура. И все пак няма да направят нищо по въпроса с отношението му, защото е от полза за печалбата. Действията трябва да са в синхрон с написаните на дъската ценности. Не е достатъчно да ги отбележат, а и да се придържат към тях.
В книгата „Лидерите винаги обядват последни“ има глава, посветена на милениалите. Защо отделихте специално внимание на това поколение?
Направих го поради три причини. Първо, за да напомня на работодателите да проявяват емпатия. Няма нищо „сбъркано“ в това поколение. Лидерите на компании не трябва да забравят да възприемат хората си такива, каквито са, и да уважават факта, че личните им преживявания влияят върху подхода им към света. Това не е нещо, което трябва да имаме предвид или да прилагаме само към милениалите. Трябва да проявяваме емпатия към всеки, с когото работим. Втората причина бе да се опитам да помогна на милениалите да разберат, че някои от негативните емоции, които може би изпитват към себе си, не са нещо необичайно и не са по тяхна вина, а са споделени от много други, които са израснали по същия начин. Иска ми се те да поемат дълбоко дъх и да свалят товара от плещите си. Да признаем как се чувстваме в действителност, носи катарзис. Лъгането, криенето и преструването могат само да увеличат несигурността, която изпитваме. Само когато милениалите (а и всеки от нас) се научат да приемат съдбата си, ще започнем да полагаме усилия за растеж и да работим продуктивно. И трето – исках да споделя някои от тактиките, които знам, така че милениалите и тези, които ги наемат, да направят реални стъпки към растеж и да си помагат един на друг. Милениалите могат да предприемат стъпки към израстване и да намерят какво¬то търсят. А компаниите да предприемат стъпки в създаването и изграждането на безопасни кръгове. Здравословната работна среда като тази, която описвам в книгата, е добра за всички служители и по всяка вероятност ще има позитивно влияние и върху живота на милениалите.
